令人欣慰的是绝大多数生产制造型企业内部都设置了专/兼职安全管理部门，配备了安全管理人员。但安全管理部门可能是光杆司令一个，也可能是一个带头的、两三个小兵，这是现状。
法定职责：
EHS人的责任是怎样的呢？《安全生产法》第二十二条 生产经营单位的安全生产管理机构以及安全生产管理人员履行下列职责：
- （一）组织或者参与拟订本单位安全生产规章制度、操作规程和生产安全事故应急救援预案；
- （二）组织或者参与本单位安全生产教育和培训，如实记录安全生产教育和培训情况；
- （三）督促落实本单位重大危险源的安全管理措施；
- （四）组织或者参与本单位应急救援演练；
- （五）检查本单位的安全生产状况，及时排查生产安全事故隐患，提出改进安全生产管理的建议；
- （六）制止和纠正违章指挥、强令冒险作业、违反操作规程的行为；
- （七）督促落实本单位安全生产整改措施。
七项法定职责——这是EHS人的一亩三分地，是EHS人的自留地，是法律法规赋予的！
法律规定的是职责，是权力。法律没有规定的是：EHS人的层级，该向谁汇报，或者手下该有几个兵。简单说：位置没规定，隶属关系和职位级别都没规定。看着权力很大，实际呢？
所以，EHS人能够管得着的人到底有哪些？对于这个问题，小编真得冷静下来，好好思考一下。EHS人对公司哪些人有直接的管辖权？哪些人只能组织和发动？哪些人甚至只是“威逼利诱”，甚至于用“人格魅力”来做事？
不可否认，真正明确的是EHS部门的自己人可以管得着，发现违章你可以管，但最后发挥作用的还得是人家自己的老大。
据小编了解，不少公司的安全管理部门是设置在生产部、行政部或者人力资源部门下面，也即意味着除了三五个能管得着的人，余下的皆是EHS头头“间接管理”的人，更多时候就变成了“想管，管不着”人。（如图1所示）。
要管的事：
EHS人管理的专业领域则可能涉及设备设施安全、消防、职业卫生、高危险作业，环保工程、检测等等，会因企业而异。管的事太多了，手忙脚乱，可能是做得越多错的越多；管的事太少了，则可能是一叶障目不见泰山，于EHS人自身的职业发展也不利。但有一点可以肯定，只要牵涉到EHS，EHS人往往避无可避，即便不是主要负责人，也是参与人员之一。
那么问题来了：EHS人要管的事仅仅依靠能“管得着”人可以搞得定不？搞不定时，肿么办？
EHS.CN注：
拥有的权、管得着的人、可调动的资源都有限，要管的事却大把，权责不匹配。这是绝大多数EHS人面对的困境，是选择多一事不如少一事，每日求神拜菩萨祈求实现安全零事故的年度目标；还是积极主动出击，拿出法律的杀威棒，抑或是求爷爷告奶奶，但求能够解决问题、消灭掉隐患？这的确是个问题，折磨着每一个EHS人。
2016年12月，中共中央、国务院发布了《关于推进安全生产领域改革发展的意见》。明确了企业要落实五大主体责任，其中包括以下五条内容：
一、企业对本单位安全生产和职业健康工作负全面责任，要严格履行安全生产法定责任，建立健全自我约束、持续改进的内生机制。
二、企业实行全员安全生产责任制度，法定代表人和实际控制人同为安全生产第一责任人，主要技术负责人负有安全生产技术决策和指挥权，强化部门安全生产职责，落实一岗双责。
三、完善落实混合所有制企业以及跨地区、多层级和境外中资企业投资主体的安全生产责任。
四、建立企业全过程安全生产和职业健康管理制度，做到安全责任、管理、投入、培训和应急救援“五到位”。
五、国有企业要发挥安全生产工作示范带头作用，自觉接受属地监管。
再一次明确：企业是生产的主体，应落实安全生产主体责任。毋庸置疑，安全生产主体责任是由企业及其全体员工共同承担起来的。安全做得好——你好、我好、大家好；做不好，发生了事故——轻则一朝回到解放前，重则面临牢狱之灾。
那么，企业内部，谁最重视安全呢？多半是安全部门的头头。
五大主体责任，谁最为关注？多半还是安全部门的头头、法人代表、主要负责人。
友谊的小船说翻就翻，一言不合就判刑。谁最担惊受怕？多半依然是安全部门的头头、法人代表、主要负责人！
……
那么，安全生产主体责任这一千斤重担法人代表、主要负责人、安全部门的头头这么几个人挑得起来吗？即便挑起来了，挑得累吗？更何况法人代表、主要负责人高高在上，往往只是点点头、表表态。安全部门的头头真该哭了……但若安全部门的头头都不能够主动挑起这千斤重担，谈什么企业的可持续发展、企业的效益等等都是胡诌！
EHS.CN注：
很多企业安全管理的“死结”都压到安全管理部门这一级，处理未必能够解决好，不处理又会一直被监管部门盯着、被员工投诉，还要整体担惊受怕。实际上相当于一只小蚂蚁，背负了安全生产主体责任的千斤重担，苦不堪言。
屁股决定脑袋。别人不管安全，不重视安全，或许可以理解。但我们EHS人要管，要重视。EHS管理工作必然涉及大量横向关系。对EHS管理者来说，EHS绩效除了要依赖上司和下属外，还要依赖另外一些人——管理者对这些人并没有多少正式的控制权。敌人的敌人就是朋友，这种现象在工作实际中很普遍，EHS管理者若不能够处理好与那些管不着的人的横向关系，往往会使工作事倍功半，甚至完全失败。
2017年1月6日，安监总局发布了《安全生产法实施条例》（草案征求意见稿）。
其中第二十条 矿山、金属冶炼、建筑施工、道路运输单位和危险物品的生产、经营、储存单位，其从业人员50人以上的，应当设置安全生产管理机构，配备不低于从业人员2%的专职安全生产管理人员；从业人员不足50人的，可以不设置安全生产管理机构，但应当配备专职安全生产管理人员。
那也就意味着：一家危险物品的生产、经营、储存单位，从业人员490人。按法规要求，其需要配备的专职安全生产管理人员人数为：490*2%=9.8。至少需要配备10个专职人员，相比之前，队伍不算小了。那么，作为安全管理部门的头头，你会怎么管自己的下属呢？怎么管好？
EHS.CN注：
一个团队的战斗力归根结底要看领导者的领导和管理能力。作为领导者，起码要有他人不及之处，要令人信服。
对于EHS部门的头头来说，如果你是羊，不巧下属正好是一狮群，那么，最好加紧充电，让自己也变成一只狮子。如果你是狮子，下属却是一群羊，即便如此，也大可不必自暴自弃，也无须事必躬亲，而是要学着充分发挥每个人的优点，做一个合格的管理者。
杰里·卡特勒在硅谷某公司服务多年，是一位受人尊重、薪酬丰厚的技术专家。一个偶然的机会，他发现可以对公司的某项现有产品进行巧妙改进，使原本并无医学用途的该产品应用于相关医疗领域；该技术的成本远远低于当时通行治疗方法。
起初，上司们很欣赏他的点子和激情，同意他在其后的2个月内用一半的时间与工程人员、营销人员和生产人员进行通力合作以便开发出新产品样机，并对其经济可行性进行财务分析。
杰里带着多年未有的热情投入这一项目的开发工作。最初的市场调查也表明该市场利润丰厚，因为没有竞争性产品。但好景不长，很快他就碰到了麻烦。工程部的一位负责人给他打电话，说参加此研究项目的工程师在这上面花费的时间“太多了”。他被告知此人还有“其他重要工作，并且时间很紧，所以很遗憾不能让他继续参与研究了”。杰里向上司诉苦，上司却指责他在该项目上花费的时间太多，耽误了其他工作。
3天后，又发生了一件灾难性事件。当天下午4点，杰里的上司通知他营销部门有人根据最新销售数据重新作了市场潜力分析，市场规模的最新预测只是原先预计的1/5。根据这一最新情况，上司要求他必须停止这项研究。
杰里愤怒了。在投入了如此多的时间和精力之后，他已经很理智地认识到该项目十分重要，而且从感情上也无法割舍。下午4点45分，他辞职回家了。他有机会重来吗？他有机会独自去实现“理想”么？
杰里失败在哪里？
在上述情况下，非常重要的是要对工作中的相互关系有所认识，并且积极主动地去处理好这些关系。杰里没有做到这一点，相反，他将自己的时间和精力都用在了新产品原型的开发上，他认为这才是“他该做的事情”。
EHS.CN注：
一名高效的管理者除了能和上司与下属合作愉快，还要运筹帷幄——“管”好自己权力管辖范围之外的工作伙伴，处理好那些微妙的、难以察觉的横向关系。
杰里上司态度的转变，从最初的很欣赏，到指责耽误了其他工作，到最后要求必须停止研究。这中间伴随的是杰里周边的大环境已经发生了剧烈的变化，上司态度的转变，其他人的暗中捣鬼等等。但很遗憾杰里并未察觉到，更未采取补救措施，最后直接导致研究项目的夭折。
2001年9月11日上午，两架被恐怖分子劫持的民航客机分别撞向美国纽约世界贸易中心一号楼和世界贸易中心二号楼，两座建筑在遭到攻击后相继倒塌。
撞击发生之后，瑞克有自己的判断：马上撤离大厦，没有他的通知不能回办公室。他抓起扩音器坚定、严肃地要求，大家按照演习安排，快速向楼下逃生。在2次撞击间隔的15分钟里，摩根的2687名员工，连同正在摩根谈业务的250多名股票经纪人，安全地撤到了44层。（PS：911双子塔英雄，请详见NewsLetter第132期：鸡蛋里面有骨头吗？——我可能是个假的安全员！）
瑞克了不起，他很成功。但来之不易。向纽约港口管理局以及世贸中心业主写信，被回绝。向公司高层建议，再一次被回绝。
瑞克没放弃，又开始实施一项计划：把窝在办公椅中的“金领”们变成逃生能手。每年2次，组织从最高管理层到最低级别职员的摩根全体员工，哪怕是交易时间，也要离开电脑、电话、正在谈的百万大单，参加逃生演习，2人1组下楼梯，直到第44层。他用秒表计时，惩罚那些行动迟缓的员工，确保紧急状态下员工都能迅速行动。
瑞克是怎么做的？如果瑞克不能够搞定最高管理层、搞定那些他管不着的员工，处置好这些错综复杂的横向关系，让大家共同认同应急演习的重要性，又何谈将兴师动众的2年一次的应急演习坚持13年。
EHS.CN注：
狮子和羊的故事告诉我们：我们EHS人如果不够专业，是个外行，即便背后有大老板（法人代表/主要负责人）给撑腰，要想统领好EHS部门，也不是件容易的事。简单的发号施令都没办法进行，又如何去做思想动员、去做具体的EHS事务，那么，EHS管理成效也就可想而知了。
杰里失败的故事告诉我们，即便专业素质很过硬，但如果不善于处理横向的、错综复杂的关系，也有可能功亏一篑。
911双子塔英雄的案例告诉我们，有的人就真的做到了，数十年如一日，管好那些管不着的人，将应急演习做到了极致。即便是碰到了911，仍可以带领大家全身而退，并成为英雄。
那么，大家如何管辖自己权力范围之外的关系，大致可分四步走：
步骤之一：察觉微妙的横向关系
如果一项工作中存在复杂的横向关系，要想做到高效领导，首先是要能够敏锐地察觉这些关系是什么。
首先需要不断地观察未来可能需要哪些合作关系，这又要求对工作的进度、要完成的工作任务、有效负责地完成这些任务需要哪些人的配合，以及谁会对此采取抵制态度等有着敏锐的感觉。
因为一个人对未来局势发展不可能有全面准确的预测，不要在不经意间得罪那些将来你可能要与之合作的人。杰里就缺乏这种敏感性。
步骤之二：分析横向关系
弄清楚哪些人可能抵制合作、原因何在，以及抵制的程度如何。这是横向关系管理的核心。
步骤之三：建立良好的横向关系
第三步要做的就是选择和实施能够克服这些问题的策略。在这方面最常用的策略就是建立关系，与相关各方建立私人关系，而后利用这种关系进行沟通、教育或谈判，以便减少或克服大部分的阻力。建立和保持良好的工作关系，最常用的一种方法就是设身处地替对方着想，满足对方的部分愿望和要求。
这正是前文所述杰里的问题所在。如果他很好地去和工程部、生产部、营销部以及财务部的相关人员接触，并与之建立良好的工作关系，本可以在新产品研发项目上取得成功。
步骤之四：应对抵制
良好的人际关系加上有效的沟通能够帮助人们克服横向关系中的大部分抵制行为，但并非全部。有时需要采用更复杂或更强有力的方法，尽管有一定的风险。EHS更是如此，每个部门都有自己的想法和要求，而安全要求却常常是附加上去的，有时看似拉低了总体的效率和工作节奏，甚至与部门领导的想法冲突。抵制来了又该如何应对，找到同盟？
简单概括一下，企业内部各职能部门之间的横向关系已成为影响甚至制约EHS管理绩效的重要因素。EHS人要搞得定内部的横向职能关系，就成了实实在在的客观要求。
不过话说回来，我们企业设置的安委会、跨部门联络员小组不正是为了解决横向关系问题应运而生的吗？在安委会上，面对着公司最高管理层、各部门的头头，我们EHS人是怎样做的呢？敢不敢将问题暴露出来？够不够硬气？
如果做不到这些，又没有直接的管辖权，各种EHS工作、事务又该何去何从？
EHS.CN注：
EHS部门衙门小，事情多，牵扯广…
所以，EHS人，要管好自己的手下。管得好，晚上可以睡个踏实觉，做梦都会笑醒；管不好，对不起，就只能事必躬亲，你就是那个救火队长。为了管好手下，你还要掌握EHS方面的十八般武艺，才能够镇得住手下。
但这还不够！你得组织大伙担起安全生产主体责任的千斤重担！
所以，你得管你的领导，跟你同级的人，还有其他你管不着的人。你要跟他们斗智斗勇，这个管不好，一个绊子，就真得哭了。所以，你得掌握EHS心理学…
……
EHS人，我们需要团结所有可以团结的人，管好跟EHS相关的人（下属、自己管不着的人），服务好员工、保护好企业，共同构筑起承担企业安全生产主体责任的坚实壁垒。